Müzakere güven ve değer yaratmanın yoludur Konuk: Selin Kesebir

İE- Merhabalar, geçen programda işyerlerinde ya da şirketlerde yaşanan ihtilafları, bunların türlerini ve sebeplerini ele almıştık. Yöneticilerin-çalışanların bunlara ilişkin hangi becerileri geliştirebileceğini konuşmuştuk. Aynı zamanda çatışmanın neden olduğu tükenme hissi, zaman ve insan maliyetinden bahsetmiştik. İşyerlerinde bunları yönetmenin bir yöneticilik becerisi gerektirdiğini vurgulamıştık. Diğer yandan, her yönetici de bu konuda hevesli veya ilgili değil. Çalışanlar da kendilerini yöneticileri beklemeden geliştirebilir, hatta geliştirmeli. Bugün işletme fakültelerinde müzakere dersleri veriliyor örneğin. Ancak daha iyi müzakere edip karşı tarafı yenilim tarzında bir müzakere dersinden bahsetmiyoruz. Konu, kazan-kaybet üzerinden değil, güvene dayalı ilişkiler oluşturmak üzerinden ele alınıyor müzakere teorisi eşliğinde.

Bilindiği üzere ben de Anlaşabiliriz’de özellikle kişilerin ihtilaf çözme becerilerini geliştirmelerini önemsiyorum. Bunun barışçıl şekilde yapılmasını, işbirliğine dayanır olmasını önemsiyorum. Bu programda dolayısıyla bunları işletme fakültelerinde ders veren, aynı zamanda iş yerlerindeki çatışmalara dair özellikle performans değerlendirmesi- ki bu da bir çatışma konusu olabiliyor ya da müzakere konusu olabiliyor- bunlara ilişkin konuda bizimle görüşlerini ve çalışmalarını paylaşacak olan birisiyle birlikte olacağız. Bugün benimle birlikte London Business School'dan, Doçent Selin Kesebir bulunuyor. Kendisini kısaca tanıtmak istiyorum. Selin Kesebir, ekonomi ve uluslararası ilişkiler okudu Koç Üniversitesi'nde. Daha sonra bilişsel psikoloji alanında Northwestern Üniversitesi'nden bir yüksek lisans derecesi elde etti ve daha sonra University of Virginia'da sosyal psikoloji alanında doktora yaptı. Kendisinin çalışma alanları özellikle iş birliği; rekabet; toplumsal cinsiyet; eşitsizlik ve kültürel aktarım konularına yoğunlaşıyor ve London Business School'da özellikle yönetici eğitimi müzakere konularında ders veriyor. Dolayısıyla bugün kendisi ile görüşeceğiz. Hoş geldiniz, çok teşekkürler.

SK- Hoşbulduk, ben teşekkür ederim.

İE- Hemen başlayalım. London Business School’da müzakere dersi veriyorsunuz. Ben dersin izlencesine baktım syllabus'ına. Çok farklı konular gördüm müzakere etiği mesela. Uyuşmazlık çözümü, arabuluculuk bile ele alınıyor. Genel olarak acaba bu konuları öğrenciler nasıl karşılıyor? Biraz bahsedebilir misiniz? Bu bir seçimlik ders değil mi?

SK- Evet, seçmeli bir ders. Öğrencilerin çok talep gösterdiği bir ders. Bizim okulun hatta en popüler dersi.

İE- Neden sizce?

SK- Mecburi bir ders olmamasına rağmen, hemen hemen bütün öğrencilerin aldığı bir ders. Bunun bir sebebi çok pratiğe uygulanabilir bir ders olması. Yani zaten dersin içeriği de hep uygulama üzerinden gidiyor. Karşılıklı roller veriyoruz öğrencilere. Karşılıklı müzakereler yapıyorlar ve gerçekten hem bir güven kazanıyorlar. Nasıl müzakere yapılabilir, araçlar ediniyorlar. Hem de şeyi görüyorlar yani gerçekten pratik bir fayda sağlayabileceklerini görüyorlar. Hatta dersin bir kısmında ödevlerden bir tanesi de gidip gerçek hayatta bir müzakere yapmak.

İE- Ne yapıyorlar mesela?

SK- Her şey olabiliyor. Yani işte kira sözleşmesi de olabilir arkadaşıyla, eşiyle dostuyla. Düğün konusunda olabilirim. Yani boşanma konusunda bile gördüm diyebilirim.

İE- Düğün konusunda ne yapıyorlar? Mesela bir yer tutmak mı?

SK- Mesela bir yer tutmak gibi onun anlaşmaları. Yeni işe giriyor pek çoğu.

İE- Maaş mı müzakere ediyorlarmış?

SK- Tabii maaş ve diğer iş yerinden alabilecekleri diğer.

İE- Bu aslında yani genel olarak okullardaki problem belki de yani fazla teorik oluyor. Yeterince öğrencilere beceri kazandıran dersler olmuyor. Böyle dersler olunca da hücum.

SK- Eveet, evet. Biz derslerimizle uygulamaya yönelik gidiyoruz ama bu ders pratik açıdan çok net kazanımlar sağlayan bir ders. Şimdi öğrencilerin şöyle bir yaklaşımı oluyor. İlk derse geldikleri zaman. Benim hatta ilk derste sorduğum bir soru var. Diyorum ki: “bir müzakereye gireceksiniz ve seçim sizin. Karşınızda iyi bir müzakereci mi olsun istersiniz kötü bir müzakereci mi olsun istersiniz?” Ve sınıfın %80'i hatta 90'ı kötü olsun. Karşımda kötü müzakereci isterim diyor. Niçin? Çünkü kafada şöyle bir şablon var. Ben iyi olayım, o kötü olsun. Dolayısıyla da ben kazanayım.

İE-Harika.

SK-Yani bu böyle müzakereye kazan-kaybet kafasıyla baktıkları için karşımdaki kötü olursa bence. Halbuki sonradan yani yavaş yavaş dersler ilerledikçe görüyorlar ki kendileri de anlıyorlar ki karşıda kötü bir müzakereci olduğu zaman, iyi bir anlaşmaya ulaşmak gerçekten çok zor. Aksine iyi bir müzakereci ile karşılıklı olarak pastayı büyütmek diye bahsettiğimiz “growing the pie”, hani değer yaratmak birlikte çok daha kolay. Dolayısıyla da aslında ders biraz bakışlarını değiştiriyor. Pek çoğunun, hepsinin değil ama çoğunun müzakere yaklaşımı değişiyor. Kazan-kazan yaklaşımı üzerinde duruyoruz. Bir kısmı zaten o kafada oluyor ama bir kısımda gerçekten kazan-kaybet yaklaşımıyla geliyor. Onun çok verimli olmayacağını her zaman ve ilişkileri açısından da hasar getirebileceğini öğreniyorlar zaman içinde.

İE- Bu aynı zamanda tabii “kazan-kaybet” bakışı biraz dağıtıcılıkla yani 100 lirayı ya bende olacak ya onda olacak yani biz bunu 60'a 40 hakkaniyetli bir şekilde bölüşebiliriz bakışı değil aslında.

SK- Evet, şöyle müzakerede iki şekilde düşünebiliriz. Bir dediğiniz dağıtıcı. Buna distribütif kısmı deniyor İngilizce’de de. Yani bunun manası şu: benim kazandığımı sen kaybedeceksin, senin kazandığını ben kaybedeceğim. Ortadaki pasta belli bunun birazını ben alacağım. Birazını sen alacaksın. Benim aldığımı sen alamayacaksın senin aldığını da ben. Bu aslında kazan-kaybet. Şimdi aslında her müzakere eninde solunda gelip buraya dayanıyor. Ama bizim anlatmaya çalıştığımız, o pastayı bölüşmeden önce büyütebilme şansımız var. Değer yaratabilmek. Hatta bunu böyle klasik bir hikâye ile anlatıyorum.

İE- Portakal.

SK- Evet, portakal hikayesi. Mary Parker Follett galiba ilk o bir işletme düşünürü. 1900'lü yılların başında ilk aslında o vermiş bu örneği. Kız kardeşler bir portakalı bölüşmeye çalışıyorlar ve en sonunda diyorlar ki: “Tamam, ikiye bölelim. Yarısını sen al, yarısını ben alayım”. Bir tanesi suyunu sıkıyor, o yarım portakalın öbürü kabuğunu rendeliyor. İşte yaptığı bir keke koyuyor. İkisi de alabileceğinin bu müzakereden tam yarısını almış oluyor. Yani eğer ki konuşup da kendi menfaatlerinin ne olduğunu açıkça ifade etmiş olsalardı, ikisi de iki katını alabilirdi, yani o pastayı büyütebilirlerdi, değer yaratabilirlerdi. Yani bizim de derste anlatmaya çalıştığımız temel şey, pastayı büyütmeye yönelik değer yaratmaya yönelik araçlar yöntemler nedir? Bunun üzerinde durmamın da tabii sebebi şu. Uzun vadede eğer bir ilişki içindeyseniz, karşı tarafla “hep ben alayım” kesinlikle olmaz, yani o ilişkiler uzun ömürlü olmuyor, ama güvene dayalı ve karşılıklı olarak hakkaniyetli bir şekilde ortaya çıkan değerin bölüşüldüğü müzakereler, bir ilişkinin parçasıysa ve bu tabii ki ibu ş dünyasında da böyle ilişkilerde de böyle. Her türlü insan ilişkisinde böyle. O ilişkiler uzun vadeli oluyor.

İE- Uzun soluklu. Evet.

SK- Değer yaratıyor. O yüzden de bu tarz yaklaşımlara yönelmek faydalı. Kazan-kazan yaklaşımlarına yönelmek faydalı. Derste de bunu anlatıyorum.

İE- Dersin aslında dünyasında, yani çok eskilerden beri olduğunu söyleyemeyiz herhalde. Benim babam işletme fakültesi mezunu. Böyle bir şey okuduğunu konuştuğumuzu hiç hatırlamıyorum, yani arabuluculuk, müzakere gibi şeyleri konuşuyoruz zaman zaman. Böyle bir dersi sizce iş dünyasının ya da buraya gelen yöneticilerin niye ihtiyacı var?

SK- Bu alanın temeli Harvard'da bir müzakere programında kuruluyor ve 1981'de yazılmış bir kitap var. “Evet” diye Türkçe’ye çevrilmiş. O kitaptan sonra bu alandaki bilgi daha kümülatif bir şekilde oluşmaya başlıyor. Dersler farklı işletme okullarında verilmeye başlıyor. Ve de bu konunun önemi de anlaşılıyor. Daha önce de tabii ki her zaman müzakere var. Yani toplu sözleşmeler var. Her zaman hayatın parçası müzakere. Ama sistematik bilginin oluşması ve bunun işletme okullarında aktarılması daha yeni, daha yeni bir süreç. Yani niye ihtiyaç var, çünkü gerçekten müzakere demek her türlü insan ilişkisinde işte nasıl değer yaratabiliriz ve nasıl o değeri alabiliriz, görüşebiliriz bu. Yani çok temel insani açıdan bir ihtiyaç müzakere yapmak. Bunu ne kadar iyi yapabilirsek, kendi hayatımızda her türlü kişisel, profesyonel hayatımızda daha etkin oluruz.

İE- Müzakere etiği dediğimizde ne anlamamız lazım?

SK- Müzakerede bilgi asimetrik dağılır. Klasik mesela araba satışçıları örneği vardır. Bir taraf arabanın problemi var mı yok mu bilir. Diğer taraf -satın alan taraf- bilmez.

İE- Kaza geçirdi mi?

SK- Mesela, değil mi? Evet. Şimdi ve tabii ki bu çok daha geniş bir kapsamda düşünebiliriz. Yani bu bilgisel olarak bir kere bir arada asimetri var, fark var iki tarafta.

İE- Bu yani her tür profesyonel ilişki içinde düşünülebilir aslında. Doktor hasta, müvekkil, avukat ilişkisi için de böyle bilgi asimetrisi var. Ve siz güvenmek zorunda kalıyorsunuz.

SK- Aynen öyle. Kesinlikle, yani müzakerenin temeli güven zaten, yani gerçekten güven çok çok kritik burada. Şimdi o bilgi asimetrisi olduğu zaman siz karşı tarafın size vereceği bilgiye muhtaçsınız ve çünkü o bilgi üzerinden hareket ediyorsunuz. O bilgilerde çarpıtmalar yapılıyor mu? Birincisi, bunu nasıl anlayabiliriz? Yani hani karşı taraf bize doğruyu söylemiyorsa bunu anlamanın yöntemleri nelerdir? Bununla ilgili bahsettiğimiz bir kısım var derste. Bir de daha normatif olarak, biz bunu yapmalı mıyız? Yaparsak bunun sonuçları ne olur?

İE- Kısa vadede ne olur? Uzun vadede ne olur herhalde değil mi?

SK- Aynen, aynen. Ben mesela derslerde bunun yapılmaması gerektiğini çünkü ahlaki tüm nedenleri ve kişilerin kendi ahlaki yaklaşımlarını bir kenara koysak bile, etkin bir yöntem olmadığını çünkü dediğiniz gibi..

İE-Güveni bozuyor

SK-Güveni ortadan kaldıran bir durum olduğunu ve bir kere güven ortadan kalktıktan sonra tamirinin neredeyse imkânsız olduğu çoğu zaman. Tüm bunları anlatıyorum, yani hem ahlaken yanlış olduğunu düşünebilirsiniz, pek çok insan böyle düşünüyor. Ama bunu düşünmeseniz bile etkin değil. Özellikle günümüzün dünyası bir de, yani o kadar kolay yayılabiliyor ki bilgi, şu anda itibar o kadar çabuk kaybedilebiliyor ki bunu yapmak yerine gerçekten bir itibar oluşturmak, itibarlı olmak, iş hayatında, müzakerelerde doğruluktan, dürüstlükten sapmamak, hani kısa vadede en fazla karı getirebilecek tavır olmayabilir bu ama uzun vadede daha sürdürülebilir başarılar için gerekli.

İE- Diyelim ki iyi müzakere edemediniz ya da mecbur kaldınız böyle bir işi kabul ettiniz. İyi müzakereci olmamanın iş yerinde ne tür ihtilaflara yol açtığını düşünebiliriz. Örnek verebilir misiniz mesela?

SK- Kesinlikle şimdi müzakereden taraflardan biri ya da ikisi de çok taraflı bir müzakereyse tüm partiler istediklerini elde edemedilerse ya da öyle hissediyorlarsa, bu ilişkiye bir kere bir yansıyor.

İE- Nasıl yansıyor mesela?

SK- İlişkide memnuniyetsizlik ve bir alacaklılık duygusu… gerginlik olabilir, yani karşı tarafın bir adaletsizlik duygusu olabilir kimi durumlarda. Bunların hepsi gerçekten iş hayatını ve diğer her türlü ilişkiyi tatsızlaştıran hislerdir. Dolayısıyla gerçekten iyi müzakere edebilmek önemli. Bu da ne demek? Hem kendiniz kendi aldığınızda mutlu olmak hem de karşı tarafın mutlu olması, çünkü bu gerçekten sağlam bir ilişkinin temelini atıyor. İki taraf da bir müzakereden memnun olabildiyse. Bunu nasıl yapacaksınız? İşte iyi müzakere etmeyi bilerek yapacaksınız. Dediğim gibi, şimdi iki taraf da iyi müzakereci olduğunda, gerçekten çok verim alınabiliyor ilişkilerden. Şimdi ihtilaflar çıkabiliyor. Biz derste de bundan bahsediyoruz zaten. Yani dersin bir kısmı da ihtilaflara nasıl yaklaşmalı? İhtilafların aslında bir kısmı oldukça kolay çözülebilir. Yani böyle konuşarak, anlatarak kendi tarafını, kendi ihtiyaçlarını net bir şekilde ifade ederek, karşı tarafı dinleyerek mutlaka işte oradan o ikisini harmanlayıp, sentezleyip bunların ikisinden biz nasıl en iyi sonuç çıkar? Bu şekilde çözülecek…Hani çok böyle insanları yormayacak, psikolojik olarak üzmeyecek türde ihtilaflar var. Ama bunlar daha nadir, daha çok ihtilafların büyümesinin ve sıkıntı vermesinin sebebi ilişkisel ihtilaf dediğimiz, yani aslında temelinde tarafların birbirine güvenmemesi, tarafların birbirinin karşılıklı olarak “karşımdaki benim için en iyiyi istemiyor. Karşımdaki beni düşünmüyor, bana saygı duymuyor” ya da “kendini düşünüyor hep” ya da “bana zarar vermeye çalışıyor” gibi karşı tarafa güvenle ilgili problemler olduğu zaman bunları çözmek gerçekten çok çok zorlaşıyor. Yani siz de arabuluculukta da eminim benzer bir durum vardır. O ilişkisel problemleri halledebilmek ciddi bir mesele. Benim öğrencilere söylediğim zaten şu: O noktaya işi getirmemek mesele zaten. Oraya bir kere geldikten sonra çözümler çok emek gerektiriyor. Çok sabır ve beceri gerektiriyor. Oraya getirmemek işi. Güvenilir bir insan olmak gerekiyor.

İE-Yani iyi bir repütasyona sahip olmak.

SK-Tabii. İyi bir repütasyona sahip olmanın ön şartı, en etkili yolu yöntemi de zaten güvenilir bir insan olmak.

İE- Doğru, dürüst.

SK-Yani gerçekten güvenilir. Doğru dürüst işte yalan söylemeyen, bir şeyler çarpıtmayan, gerçekten kimsenin kötülüğünü istemeyen, karşı tarafın ihtiyaçlarını, arzularını dikkate alan bir tavır içinde olduğunuz zaman, zaten pek bir sebep yok karşı tarafın size güvenmemesi için. Şimdi dolayısıyla güvenilir bir ilişki yaratmanın, güvenli bir ilişki yaratmanın birinci koşulu bizim kendi güvenilir bir insan olmanız. Zaten güven öyle talep edilebilecek bir şey değil.

İE- Yani zamanla oluşturulan bir şey, kendiliğinden.

SK- Tabii yani bir de şöyle bir şey olamaz: "Ben harikayım, sen bana güven." Yani sözle olabilecek bir şey değil. Gerçekten karşı tarafın zaman içinde sizi tanıması gerekiyor. Sizin güvenilir olmanız gerekiyor. Karşı tarafı güvenilir kılmak gibi bir şansımız çok fazla yok. Tabii orada işte kontratlar devreye giriyor. İşte hukuksal mevzular devreye giriyor. O şekilde insanlar kendilerini güvence altına almaya çalışıyorlar. Hani güven tam oluşmamışken.

İE- Ya da kötü gidebilecek ilişkilerin bozulabileceği durumları düşünüyorlar.

SK-Tabii, mutlaka.

İE- Peki size şunu sorayım. Şimdi London Business School'un dergisinde bir yazınız vardı iş yerlerindeki ihtilaflara da gelmişken performans değerlendirmelerinin iş yerlerinde ihtilafa yol açtığını biliyoruz. Güvenilirliğin ötesinde bir şey belki bu bilemiyorum. Bu yazıyı kaleme almaya sizi iten neydi ve bu yazıdaki biraz temel fikirlerden bahsedebilir misiniz? İsterseniz ikincisinden başlayın ondan sonra öbürüne geçelim.

SK- Belki de en önemli fikir, performans bildiriminin karşı tarafın performansını iyileştirmeye yönelik, böyle net, durum bazlı bilgiler içermesi. Yani böyle genellemeler, işte sen şöylesin, sen böylesin, iyi çalışmıyorsun ya da iyi çalışıyorsun demek bile yeterli değil. Yani spesifik bilgi vermek, objektif olmak çok önemli. Yani objektif dil kullanmak çok önemli.

İE- Örnek verebilir miyiz mesela? Şimdi ben bugün buraya geç kaldım diyelim. Birkaç kere daha önce de geç kalmışlığım var. Bir yönetici bana mesela ne demeliydi? Yani geçmiştekileri üzerinden değil bugünkü olay üzerinden konuşmalıydı herhalde, değil mi?

SK- Kesinlikle öyle.

İE- Nasıl bir cümle kurmalıydı mesela?

SK- Böyle bir şey yapılabilir. Bir kere sizi bir sakin bir anında kendisinin de sakin olduğu bir anda hani sizin de sakin olduğunuz bir anda, çağırıp bir şeyi ifade etmek istedim. Bugünkü toplantıya geç kaldığını fark ettim. Beş dakika geciktin ya da on dakika geciktin.

İE- Değil mi? Vaka bazlı konuşmayalım.

SK- Aynen. Bugünkü toplantı ve şu kadar geciktin ve biz orada dört kişi seni bekledik ve bu da bizim verimimizi düşürüyor diye düşünüyorum böyle olduğunda ya da ben karşı tarafa biraz mahcup oldum. Zaten siz bunu bir kere duyduğunuz zaman "aa tamam" dersiniz. Bu konuda ne yapabilirsin diye daha sonrası sorması yerinde olabilir. Yani burada gerçekten karşı tarafın insani bir tavır takınması da önemli çünkü gerçekten o gün sizin için belki sabah hiç olmayacak bir şey oldu. Çocuğunuzla ilgili bir şey olabilir. Trafikte bir şey herşey olabilir.

İE- Ama bana şey deseydi. Çok sorumsuzsun. Yine geç kaldım. Allah'ın cezası. Atıyorum.

SK- Tabii. Tabii. Ya işte o zaman ne oluyor?

İE- Hep geç kalıyorsun değil mi? Genelleme, şahsi atak.

SK- Aynen, bunların hepsi karşı tarafı savunmaya çekiyor ve karşı taraf “ben haksızdım ve suçluydum, davranışımı değiştirmeliyim” odaklanmak yerine, bu benim patronda ne biçim insana odaklanıyor. Niçin bana? Ben benim çocuğumu ben şey yapamayacak mıyım? Okula götüremeyecek miyim? Yani, hani, böyle bu sefer kendini bir kurban gibi hissetmeye başlıyor, karşı tarafa tepki duymaya başlıyor. Üstelik de probleme odaklanamıyor. Yani burada bir problem var, geç kalma problemi. Bunu çözmek için ben ne yapabilirim yerine birtakım duygusal girdaplara girebiliyor insanlar o zaman. Dolayısıyla da böyle çok objektif kalmak, karşı tarafı dinlemek ve olayları en kötü noktalara çekmemek ya da en kötü açıklamalara girmemek, hani, kafamızda bunları kurmamak. Onun yerine karşı tarafı dinlemek ve anlamak önemli. Bunu ben gerçekten gözlemledim. Yani öğrencilerimden de dinledim. Yani şunu dinledim mesela, bir öğrencimden. Bir performans değerlendirmesine giriyor. Bir saat, bir buçuk saat sürüyor ve bunun sonunda iki taraf birbirine bağırıyor, kopuyor. Yani ipler kopuyor. Bu arkadaş, ondan sonra ayrılmak durumunda kaldı. Çünkü ne oluyor? İnsanlar zaten bir performans değerlendirmesine çok tedirgin bir şekilde giriyor. Yani sizin performansınız iyi bile olsa, kaç kişi performans değerlendirmesine böyle rahatlıkla elini kolunu sallaya sallaya girebiliyor ki?

İE- Akademisyenler de giriyor, yani. Herkes için aynı şey söz konusu. Yani jürinin karşısındasınız.

SK- Herkes bunu yapıyor. CEOlar bile board’un karşısına çıkıyor. Şimdi orada zaten bir kere durumun kendisi zor bir durum ve herkesi psikolojik olarak zorlayan bir durum. Bir kere bunun birincinde olmamız gerekiyor. Zaten psikolojik olarak zorlu bir haldeyken bir de karşı tarafın bize saldırması ya da bizim şahsiyetimizi küçük gören, ya da bir şekilde bize bir tehdit algısı oluşturan şeyler söylemesi bizi tamamen kapatıyor o geri bildirime. Yani bizim yapmamız gereken geri bildirimi öyle bir şekilde vermek ki karşı taraf kendini kapatmak yerine “Evet, ben bunu değiştirebilirim, daha iyiye gidebilirim. Bunu yapmak için kaynaklarım var, desteğim var ve bunu yaparsam her şey daha güzel olacak.” Sadece buna odaklanması, ama işte “Ben ne biçim insanım, ya da bu benim de patronum, yöneticim ne biçim insan.” Bunlar gereksiz, verimli olmayan düşünceler, ama yöneticilerin ya da bu tür geri bildirim veren herkesin bu konuda gerçekten yapabileceği şeyler var. Öğrenebileceği şeyler var ve bunlar, deminki yere dönersek, ihtilafların da önüne geçiyor. Çünkü yanlış verilen geri bildirimler ya da etkin bir şekilde verilmeyen geri bildirimler güven duygusunun kırılmasına ve ilişkilerin de kopmasına sebep olabiliyor. İşte o zaman çatışmalar ortaya çıkıyor, büyüyor, vs.

İE- Son olarak, şunu da konuşabilir miyiz? Yani dedik ki, herkesin hayatında müzakere becerisine sahip olması lazım, bu geri bildirimin yöneticilerin becermesi lazım. Ya bu beceriler nasıl geliştirilebilir? Herkes işletme fakültesine mi gidecek, yoksa kendi özel ilişkilerimizde bunları geliştirmek için de gidebileceğimiz yerler var mı? Okumamız mı gerekiyor? Siz ne önerirsiniz?

SK- Evet, çeşitli seçenekler mevcut. Mesela, senin podcastin var.

İE-Çok teşekkür ederim.

SK- Oradan başlanabilir. Kitaplar var, yani herhangi bir kurum olan gidip de eğitimini almak da mümkün. Ama kitaplar çok güzel, kitaplar var. Mesela, müzakereye giriş manasında, bu “Evet” kitabından bahsettik. Onun dışında çatışma çözümü konusunda kitaplar var. Zaten internete girdiğiniz zaman özellikle böyle belli başlı dergiler, mesela işletme alanında işte Harvard Business olabilir, Türkçe’si de var.

İE- Her hafta çıkıyor, aslında. Ben de bir şey yazmıştım.

SK- Dolayısıyla, okumak mümkün ve şu anda, İngilizceden takip edebilenler için zaten çok şey, biraz araştırma yapınca, bulmak hiç zor değil. Ya gerçekten hiç zor değil. Eğitimler var,

İE-Sizin burada verdiğiniz gibi aslında

SK- Bizim verdiğimiz gibi ama gelip de buradan diploma almak gerekmiyor. İşte bir haftalık programlar da var. Mesela, bizim okulumuzda. Türkiye'de de bazı bu tarz eğitimler veriliyor, biliyorum. Yani, dolayısıyla da biraz araştıranlar bu konuda kendilerini geliştirebilirler.

İE- Çok, çok teşekkür ediyorum. Eklemek istediğiniz bir şey var mı?

SK- Ben çok teşekkür ederim, beni davet ettiğin için.

İE- Rica ediyorum.

Anlaşabiliriz’de bu bölümde çalışma hayatında ve hayatın başka alanlarında da kullanılabilecek olan müzakere becerilerini geliştirmenin önemini konuştuk. Ancak bunu kazan-kaybet üzerinden bir yenme-yenilme meselesi olarak değil, güvene ve iletişime dayanır şekilde geliştirmeyi, itibarlı ve güvenilir olmanın da buradan geçtiğine konuştuk. Yeni okullarda okutulan müzakere teorisi bize bunları söylüyor. Keza performans değerlendirmelerini spesifik olarak yapmanın, objektif kriterlerle değerlendirmenin ve bu sırada insani bir tavır sergilemenin önemini örneklerle ele aldık.

Evet Anlaşabiliriz’de uyuşmazlık, ihtilaf analizi ve çözümü gibi konuları farklı yönleriyle ele almaya devam edeceğim yine konuklarım olacak. Burada ele aldığım konularla ilgili sorularınız veya yorumlarınız olursa bana idilelveris@adristanbul.com adresinden ulaşabilirsiniz. Tekrar görüşmek üzere.